——文创科技精益生产咨询服务案

 

文/尉洪朝


导入精益生产管理,企业会发生什么样的变化呢?

请先看表1的各项指标变化,这仅是冰山一角。它告诉我们,从管理中要效益,通过精益生产推动企业绩效改进,空间巨大、立竿见影。在文创科技,pt平台官网咨询项目组导入精益生产,完成“制造体系重建”和“现场改善”两个精益生产的主要模块,四个月的项目时间内就把文创未来主打的一个太阳能音箱精密组件良率从不到50%提升到95%以上,量产水准达到了“肯定是国内第一,搞不好也是世界第一”,太阳能行业专家、原无锡尚德的总工看了制造现场后如是评价。 

项目

改善前

改善后

改善效果

备注

机台数(台)

1

1

持平

 

人数(人)

9

7

减少22%

 

在制品数(小片)

800

100

减少87.5%

目测

制造周期(S)

1679

300

缩短82.1%

以投入第一大片到产出第一小片的时间计算

实际使用面积(m2

73

12

减少83.6%

改善后已实现在线检测

良率(%)

20%以下

80%以上

提高60%以上

按新制定的标准全检

产能(PCS/H.人)

18

77

提升327%

以产出良品计算

 表1.文创科技某高端产品线改善前后数据对照

哪个企业不希望自己的制造管理发生这样的变化?这样的变化是怎样做到的呢?

文创太阳能科技有限公司(下称文创或文创科技),位于福建晋江,致力于研发和生产太阳能电子产品,一心想成为太阳能电子消费品产业里的Apple。老板陈文良,70后,17岁只身创业,清瘦而坚毅,总是散发着乔布斯式的激情和魅力。他不知疲倦,每天工作到凌晨两三点,而且第二天早早起来开始办公。用他的话说,他自己就是太阳能。

最近三年来,pt平台官网为文创提供了包括战略规划、组织优化、人力资源管理、企业文化、上市筹划、精益制造等系列服务。这个系列服务过程,伴随着文创收入规模在三年内从2亿元增长到突破10亿元的起飞过程。

本文分享的,就是文创精益制造项目的理念、思路、做法和效果。

一、我们带着这样的思想来服务客户---从制造的源头看看精益生产
投入原材料、人力、机器、厂房和能源,产出满足客户质量、交期要求的产品,生产企业拿到自己应有的利润,这是制造业运转的基本形态,各家企业都是同样的路径。以什么样的方式组织生产、以多大的代价完成从原材料投入到成品的出货,企业间不尽相同。就是说各个企业在以各异的“制造系统”完成这一过程。不同的企业用不同的代价完成了从原材料到成品的转换过程,体现在市场上,“制造系统”造就了企业间竞争力的差异。

图1.制造系统


远近大小同是一理。时间回到二次世界大战以后的日本,丰田汽车刚刚起步,国内资源匮乏、市场萧条;对外面临着像福特这样的强劲对手,由它创造的大规模生产方式代表着当时全球最先进的制造组织方式。丰田硬是在这样的环境下,摸索出了有别于福特大规模生产方式的丰田生产方式TPS,并在生产效率上超越了大规模生产。TPS历经了1973年石油危机的考验,在八十年代日本经济最辉煌的时期被世界所关注。1985年,麻省理工学院组织全球17个国家的专家学者,历时5年,对丰田生产方式进行考察研究,于1990年出版《改变世界的机器》一书,把丰田生产方式重新命名为精益生产(Lean Production)。

90年代中期,精益生产引入中国大陆,一时间风靡整个制造业,许多企业学习和推广精益生产,但结果多是不了了之,其原因复杂。或许我们可以从大野耐一这位丰田生产方式的创始人在其1978年3月出版的《丰田生产方式》一书的前言中的一段话,窥见其中些许奥妙。

“我们的初衷是找到一条适合于日本经济环境的独特的方式,但又不想让别家公司,特别是不想让先进国家轻易了解它,甚至不让他们留下一个完整的概念,而一再推崇和强调‘看板方式’和‘包括人的因素的自动化’。因此人们难以理解它,也是很自然的。”

开宗明义,丰田生产方式的创始人大野耐一已讲得很清楚,单纯从形式上追求“看板”、“拉动式生产”、“自动化” 没有实际意义。还是回到大野耐一的原著中了解丰田生产方式的理念、系统与方法:“从顾客需求出发,彻底杜绝浪费;彻底杜绝浪费的要点在于,提高效率只有与降低成本结合在一起才有意义。”

以下引用日本能率协会常务理事中岛誉富的一段话为结:

“今天的丰田(1978年)也是经历了昭和二十四年(1949年)的几近倒闭的危险,经历了二十余年的长久历史壮大起来,期间许多领导人都经历了苦闷、忍耐和努力。因此,如果您把它的经验作为一个单纯的系统知识去理解,是没有什么意义的。”

文创项目上,我们始终以这句话为指导,拒绝只做知识的搬运工,生搬硬套精益工具,后续的行文中很少见到“精益”二字,但所有的工作都是在践行之,且行且悟。

二、文创如何导入精益生产,创建自己的制造体系

1、项目启动,先创共识
项目组进入文创,按规划展开了两大块工作,一是建立体系;二是现场改善。但是,有一种气氛已悄悄笼罩在我们周围,许多高层主管的初衷似乎是,不管你们怎么咨询,不论体系建的如何完备,文创只要结果,即按时、按量、按质交货。本来有这种想法也是无可厚非,咨询的结果确是如此,只是在系统的构架阶段,不管董事长对项目是多么的支持,下面的执行人员要有这样的想法,无疑对项目的进展极其不利。鉴于此,我给各位项目相关人员发了封信,详细阐述了我们对文创项目推进的理解,转录如下:

制造企业的管理者,有两种思维导向:1、关注出货, 2、关注系统。两种观点都有各自的道理,但关注出货的人,要有这样一种观念:“出货”是“系统”的必然的产物,如果不是“出货”背后的逻辑——“系统”在起作用的话,那这种出货是在碰运气,致使制造系统的运转处在高风险的位置上。

制造系统的问题,扯得远的话实际是农业文化和工业文化的区别,文化当然是一个很大的命题,三言两语讲不清楚。但我可以举个例子来说明两者之间的区别。经常听到农民朋友这样讲:“今年的小麦收成不错!”是因为有这样一个前提,即“他们种下去的种子是优良小麦,是小麦优良的DNA起了作用”,加上风调雨顺(风调雨顺是偶然的,不可控的,换句话说就是碰运气),结果是丰收。要组装一个iPhone手机,把一大堆零件放在一起,请几位绝顶聪明的汽车装配工程师,逼死他们也不一定能装配完成,是因为这个组合中缺少了诸如“SOP、SIP”等“系统文件”。从这个意义上讲,这些“系统文件”就是制程的DNA,它规定了这堆物料以什么样的方式和路径变成一部iPhone手机;同理,管理系统是企业的DNA,是甲企业区别于乙企业的根本,与其说这个企业有竞争力,不如说他的系统有竞争力。知识可以学到,DNA却不可以,它需要创造!

文创赶上非常好的时机,所以用什么样的方式生产好像都能赚钱,但现在形势有变,到了关注制造系统的时候了!

在制造管理工作中,标准化、明朗化(目视化)才是实现低成本、高效率的根本之法。标准化、明朗化是一种素养,也是系统化的第一步,一个缺乏系统化素养的员工,其管理工作随心所欲,别人无法与之同步,那只好听任他“自己去做”,无法发挥组织的力量。制造系统中的任何人,任何事情尽量达到可以互相替换的境界,使工作效率不致受阻。福特在上个世纪初,由“手工作坊式的生产方式”创建“大规模生产方式”,其基础和前提就是汽车配件的标准化,“可替代”才有“大规模”。

文创现在推行低成本制造体系的第一步就是夯实管理系统(流程+表单)的标准化,让每个事业部的日常工作“标准”且“统一”,这是在公司层面上做好“产销平衡”的基础,“产销平衡”反映在现场层面就是“库存”的减少;反映在客户层面就是“按期交货”。

依据前期的调研,我们认为文创的生产所遵循的体系零散和不成闭环,且系统文件上所列示的内容和实际的执行层面差异很大,不但给执行面造成不便,久而久之,系统自然失效,故而导致很多的工作只能依赖于具体的人员,而不是借助于系统的运作。再来详细地考察“生管系统”会发现,除了之前的流程和表单不完善、不闭合之外,很大部分问题出在诸如车间产能、良率、人员的数据不准。为什么数据不准?因为现场的制程工艺标准化程度低,报出来的数据凭经验,与实际现场发生的数据有很大的出入。这就是我们目前在现场做的工作,建立工艺标准(比如操作员的SOP,检验人员的SIP,机台的参数标准和调机标准,工艺人员的工艺控制大纲CP,工艺人员对工艺潜在风险的管控PFMEA);管理人员的日常工作由各个岗位的工作大纲规范。这样从工艺和管理两个层面建立起制造现场的DNA,如果有这个“种子”,还怕没有高的产能吗?

事业部做好高产能的“种子”,运营中心负责规划“何时、在哪里、播种多少”,之后事业部负责“种”下去,日常“耕作”最后“收获”,这就是从我们老祖宗的逻辑来阐述我对本次项目的理解。

至此,大家对构建文创制造体系算是初步认可,并开始支持项目组进行制造流程和表单的梳理、设计。

2、文创的现状


图2.文创现状

文创如图2所示的现状归纳为两点,一是库存庞大;二是交期不能保证,这两点集中反映了生产和销售的不协调(详见后述)。

3、解决之道——基于ERP的产销平衡

生产体系必不可少的作用在于通过协调销售、研发、仓库、生产现场各工序之间的相互关系,谋求生产和销售的平衡,即产销平衡。何为产销平衡?即满足客户要货有货的前提下,努力维持“零库存”。通俗的讲:“要货的时候有货,不要货的时候零库存”。产销不平衡在企业中的实际症状主要有:

(1)不能按时、按量交货;

(2)能按时、按量交货,但需要大量的库存;

(3)虽有大量的库存,还是不能按时、按量交货。

如果存在上述三种情况的任何一种,在排除工艺和质量的前提下,就是产销平衡的管控出了问题。前期的调研显示,以上三种状况在文创同时存在。

产销平衡有很多种实现办法,像丰田生产方式TPS建立的“拉动式看板系统”,利用“看板”这种管控工具,由客户的需求拉动末工序、再逐级拉动前工序达到产销平衡;另一种方法就是通过ERP系统,按客户需求制定出货计划,协调研发、仓库、采购,制定现场生产计划,并监控计划的实施,从而达到产销平衡。

文创原有的生产管制体系偏重于计划下达,缺乏对现场的管控,项目组设计的产销平衡架构从组织角度分为“计划+管控”两个层面,从设计理念上来看,“计划”层面以ERP为原型;“管控”层面以丰田生产方式TPS的“看板拉动”为原型,构建最适合文创的产销平衡体系。职能划分上,“计划+管控”两层面分别与运营中心的大生管、制造部的细生管职能相应(如图3所示)。


图3.大生管、细生管的职能划分图

运营中心主要聚焦在计划层面上,由大生管负责订单的生产计划排程、把客户的订单信息下达给各事业部,并负责物料需求计划的拟定、物料到货进度的跟催以及订单交货进度的协调;相应的,在各个事业部细生管负责将大生管下达的订单任务按照标准产能分解成工令下达给各产线,并跟踪工令的完成进度,反馈现场生产异常(如图4所示)。



图4.“计划+管控”两层面产销平衡体系


4、计划层面——大生管体系

为了更好地在文创植入生管体系、更方便地对执行过程的数据进行提取、分析和调整,由我们提供解决方案、文创IT部工程师负责系统开发,把生管所需实现的功能固化到了文创的ERP系统中。大生管功能模块如图5所示。



图5.大生管功能模块


(1)能力需求数据模块

订单排配依据能力需求数据进行产能负荷分析,根据文创产品特点,需要维护的能力需求数据分为三类:产品产能需求、事业部产能数据及产线产能数据。这三类数据除了产能数据外还包括人力需求、人员类别、工作时间等信息,这些信息是后续大细生管进行生产排程的基础。能力需求数据如图6所示。



图6. 能力需求数据系统界面截图


(2)生产排程计划(大生管)功能模块

根据产品产能需求及可用产能数据,以事业部各车间为单位自动导算生产排程计划,排程计划关联到订单的交货日期,以及能力需求的数据。考虑到文创现有客户订单的特点(订单分批交货且间隔较长),实现了订单可拆分排配。同时针对产能波动、订单变更等情况,排程计划还具备大生管进行手动调整的功能。大生管计划排程实现界面如图7所示。



图7.大生管计划排程系统界面截图


(3)物料管控模块

本模块主要实现两个功能:1)汇总订单内各物料的欠料状况;2)依据大生管的生产排程,确定某时间节点物料需求总数量,并根据物料实际到货数量,可实时更新后续物料欠料状况。物料管控模块系统界面如图8所示。



图8.物料管控模块系统界面截图


(4)交货管理计划模块

该模块是链接市场与生产的桥梁,是跟单员与大生管对接的窗口。实现大生管对订单生产开始与结束日期的追踪。

5、管控层面——细生管体系

细生管体系的主要目标是实现现场的管控,如果把每个订单比作一桶水,没有管控就是这样的状况,即事业部把整桶水(订单)一次倒进车间这个管道,至于水的流出路径是什么、在哪里有漏洞、哪里有堵塞则完全不清楚,更谈不上实时监控。工令体制是应用丰田生产模式TPS的看板拉动原理,设计这样一种机制,能把这桶水分批倒入,同时能控制水的流向和流速(如图9所示)。



图9. 制造工令示意图


工令体制具备计划细化、物料管控、异常反馈、成本核算四大功能,详述如下。

(1)计划细化

大生管下达的生产计划通过工令体制,转化成车间每条产线需要完成的生产命令,确保每日生产现场的生产任务是稳定的、可控的,从而形成这样一种机制,即大生管对事业部下达生产订单、细生管根据事业部的资源对生产订单进行调配,以制造工令的形式下达给各条产线,使得每一个生产订单和确定的一条或数条产线相关联。各车间产能数据如表2所示,大细生管排程如表3、表4所示。
  

表2.产能基础数据

 

(2)物料管控

以工令作为物料发放、领取的依据,无论是现场的物料还是在制品,都赋以唯一的工令号,实现对物料的物料发放、流转及异动状况追踪。同时通过结工令的环节,暴露现场多余的物料,便于及时清理、减少堆积。对需在不同工序/车间流转的半成品,以工令作为双方交接的依据,管控物料流转。

工令的流转实际物料损耗的实时核算,据此可以及时修正BOM,使BOM正确及时的反映现场的实际状况。制造工令物料管控功能实现过程如图10所示。


图10.制造工令物料管控功能

(3)异常反馈

工令需每日结报,及时反馈、暴露现场异常问题,方便现场管理人员追踪、分析并处理(如图11所示)。



图11.制造工令异常反馈功能

(4)成本核算

以订单为基准进行数据的提取、分析,从运营的角度,能够得到的是整个订单的成本数据,且要订单全部完成后才能得到,此时,即使有问题也是去了解决的机会。而以工令作为核算基准,需要当日结清工令,物料损耗,制程异常立即就能处理;同时能把考核细化到每一日、每条线。图12列示了制造工令日报内容。



图12.制造工令日报表示例

结工令的原则是,产出的成品无论是良品还是不良品都必须同时入库,领出多少原料返回多少相应的产品(包含良品和不良品),能真实、及时反映一次良率。有问题能及时处理,避免制程问题被掩盖而失去改善机会。

产品物料清单BOM表的准确性直接关系到产品的报价、原料采购等环节,而BOM所设定的物料损耗往往是研发阶段的预估值,因此对BOM进行及时修正是生产管理过程中非常重要的内容。制造工令方式管控生产过程,及时准确地核算产品制造过程中原材料的耗用情况,以此修正BOM表,使之和实际吻合。

如图13所示,某产品BOM表所示整体物料损耗率是7.05%,但从展开物料耗用明细来看,有几类物料的损耗已超过了10%,实际损耗远远大于BOM表的设定值,可以想象以这样的BOM为基准进行报价,很有可能导致报价低于成本。

三、基于“一个流”、标准化的现场改善
没有现场改善支撑的体系是空转的体系,同样,没有体系支撑的现场改善也很难持久。进驻现场项目组直接体会到的是大批量生产/流转使得大量物料堆积,同时现场生产随意、变动性大,生产陷入近乎无管控的状态。大规模生产组织形式已无法应对太阳能产品应用市场小批量、多品种的现状,目前迫切的任务是引入精益生产“一个流”的生产组织形式,保证制造现场有管控、可预测。

一个偶然的“客诉”给“一个流”引入打开了另外一条通道。某高端产品因出现100%不良而被全部退货,给公司带来了不小的损失,究其原因,一致认为不是技术工艺问题,而是缺乏现场过程管控的结果。“箭已在弦,不得不发”,项目组很快拟定了 “一个流”的现场管控实施方案,以该产品为切入点,为特种组件事业部导入“一个流”生产方式,在此基础上建立相应的组织职能和“小批量一个流”的制造管控体系,结合现场改善将成果标准化,而后利用提案改善制度实现标准的自我完善过程(如图14所示),分述如下。



图14.改善推进思路


1、引入“一个流”的生产组织形式
“一个流”生产组织方式追求生产过程中实现产品的“单件”流动,它是丰田生产方式准时化JIT的核心,是减少在制品积压、消除各种浪费的重要途径。“一个流”生产方式下的产品生产制造周期短、在制品少、占地面积小、易于发现问题和适应市场及计划的变更,且不需要大型或高性能的设备,是解决当前国内大多数企业生产管理问题的有效方法之一。

(1)车间内“一个流”产线布置

改善前,车间按工艺被分隔成相对独立的数个区域,物料在区域之间批量流转,造成在制品堆积,品质异常反馈不及时导致批量不良。按“一个流”方式组织生产,将各个工站集中在一起,使物流顺畅流动,而后平衡各工站C/T,提升整条产线的产能。结构不仅解决了因批量流转给产线带来的负担,选定产品的良率也从改善前的17%提升到了当前的80%以上。

(2)两个车间的“一个流”结合

两车间之间也可以调整工艺,组建“一个流”方式。改善前某产品贴片完后大批量流入另一车间,造成很多划伤不良。改善后,把“2”工序移至前一车间(如图15所示),在第“2”工序封装完毕再流转,避免了划伤的机会,结合过程控制措施,该产品良率从改善前的58%提升到当前的95%以上。



图15.两个车间的“一个流”结合


2、改善导向的标准化建设

现场改善和标准化之间有什么联系呢?通常情况下,我们运用SDCA-PDCA循环进行现场改善和改善成果的标准化工作。如图16所示:就企业长期发展趋势而言,它是一个连续不断发展的过程;如果把整个发展历程局部放大后我们可以发现,改善过程更像是一个上台阶的过程。首先将当前最好的工艺流程或作业方法利用SDCA循环(标准化-执行-检查-总结)加以标准化,再利用PDCA循环(计划-执行-检查-处理)对标准进行改善和提高,然后再通过SDCA循环将改善后的工艺或手法等进行标准化,如此循环往复以实现企业的螺旋式上升。



图16.SDCA-PDCA循环

改善初期,我们在现场组建了包含生管、生技、品管、工程人员在内的现场改善小组,相当于建立了一个缩微版的生产制造体系。将现场出现的种种问题暴露出来,每周进行三次改善小组例会,明确问题点、责任人及改善完成期限,会议决议的内容以邮件形式发送改善小组成员,指导后期工作安排。所有未解决问题点每次例会追踪,并分析未解决的原因,拟定解决办法,直到问题点解决为止。从改善小组组建到项目结项的改善情况如表5所示。
 

项目 内容
现场改善小组成立时间 2011年8月29日
至结项召开例会次数 26次
发现并追踪问题点数目 244个
已改善问题点数目 218个(89.34%)
改善中问题点数目 26个
更新检验标准 2个
开展内部培训次数 11次

表5.改善小组工作情况统计表


以下展示个别改善事例,看似都是细节,简单平凡,但效果立显,正所谓“魔鬼藏在细节里”。

(1)切割工艺优化

改善前,切割工序采用背面切割,将电池片正面直接与划片平台接触作业,数据显示,本工序70%以上的半成品存在不同程度的晶片划伤不良。通过一系列改善验证,取消背面切割工序而采用正面一次切割完成工艺(如图17所示),本工序对电池片造成的划伤、磨花不良降至6%。此外,改善过程中工序合并,提升了40%机台使用效率。



图17.工艺流程优化


(2)工治具的开发制作

表面划伤、磨花是特种组件高端产品最主要的不良项,约占不良总数的70%。改善前半成品直接放在测试机台玻璃板上来回移动测试,造成30%以上半成品出现划伤、磨花不良。改善后,工程人员设计制作了可实现平面内自由移动的测试。

表面划伤、磨花是特种组件高端产品最主要的不良项,约占不良总数的70%。改善前半成品直接放在测试机台玻璃板上来回移动测试,造成30%以上半成品出现划伤、磨花不良。改善后,工程人员设计制作了可实现平面内自由移动的测试治具,如图18所示,避免了产品和测试台直接接触,使本工位划伤、磨花不良减少至5%以内。



图18.非接触式半成品功能测试治具


(3)操作工具改善

维修工位作业时,需金属镊子(如图19所示)和热风枪配合完成。改善前使用的是普通金属镊子,由于角度不合适,造成产品白点不良。改善小组对镊子角度进行了小小的调整,效果非常明显,减少了维修工位所致白点不良90%以上。



图19.维修工位镊子改造


(4)检验手法的改善

组件原料之一为钢化玻璃,玻璃本身可能存在缺角、划伤、磨花、水纹等项不良。改善前玻璃来料检验工位仅靠肉眼观察判断玻璃质量,不良项检出率低,如遇玻璃来料批量不良,易造成产成品的批量不良。如9月25日-27日的生产数据,共生产产品1358片,不良率达到51%,其中玻璃不良占37%,由此给公司造成巨大的经济损失。为改变这种靠运气的作业方法,现场改善小组搜集了各类玻璃不良样本加以研究,检讨其检出条件和方法,制作了特殊的检验背板(如图20所示),使得用自然光可查出上述所有不良,改善后产成品因玻璃来料不良造成的报废情况得到有效控制,10月13日-15日三天共生产产品2957片,不良率为7.3%,其中玻璃不良仅占0.93%。

(5)瓶颈工站的改善

改善前电池片功能全检工站是生产线的瓶颈所在,待测片堆积也是产品外观不良的隐患之一。为了提高测试效率,首先是从测试人员的动作分析入手的,结果收效甚微。为打破思维定势,改善小组跳出工序改善圈子,站在整个工艺流程角度来加以分析,通过多种实验分析,将测试工位和分片工位做了对调,实施双片测试,提升了测试效率90%以上。



图20.玻璃来料检验手法优化



图21.测试效率提升


(6)改善落脚点——建立标准、固化改善成果

经过4个月的现场改善工作,选定产品的各项指标都有了显著的改善,以某高端产品原料处理车间数据为例加以说明,改善成果如本文开篇的表1所示。

所有的现场改善成果最终只有落实到标准化层面上,才有其沉淀和推广的实际意义。配合现场改善,先后制定和修正了划片车间作业人员的SOP、检验人员的SIP,如图22所示;机台标准调机参数、工程人员使用的制程控制计划CP和制程失效模式与效应分析PFMEA,如图23所示。



图22.划片车间SOP、SIP截图




继而将标准化工作推进到产品生产的各个车间的各道工序,完成了选定产品的标准化文件范本制作,即实现了特种组件事业部产品“种子”的培育。

3、确保标准的自完善机制——提案改善制度

改善确实能立竿见影的解决现场的实际问题,但它的意义绝不止与此,只有把改善固化在标准中,才能确保长久执行。标准亦不是一成不变,需要不断改善修正。有关于此,改善KAIZEN的创导者今井正明有类似如下的论述。

企业的日常工作主要分为两大类,即维持和改进,而改进又包括革新和改善两个方面内容,其相互关系如图24所示:



图24.维持、改善和革新的关系


革新是企业中、高层领导决策并主导的自上而下的改革,往往涉及到新设备、技术、工艺或管理方式的引进,投入资源大,周期长;而改善则是企业从上到下所有人都能做的事情,不需要特别的能力,不用或很少需要投入资源而使生产、设备、工艺、品质、安全、员工士气、空间、费用、效率、流程等得到优化的过程。革新和改善对企业而言都是不可或缺的,只不过对不同阶层员工所占比重不同而已。

 改善KAIZEN是一种理念,需要有机制确保理念落地实施。在项目进入第四个月时,一方面为了使现场工令管控模块实施后暴露出来的问题得到及时解决,另一方面也为了使现场改善能够持续地进行下去,项目组推行提案改善制度。提案改善活动启动至11月24日,活动进展情况如表6所示。



 从表6可以看出,仅11月份完成提案的年计算节省金额已经超过事业部年薪资总和的25%。提案的数量和质量都远远超出我们的预期,为鼓励员工的提案热情,改善小组对首批执行提案均做了一对一的跟踪了解,协助提案人填写改善建议书、改善报告书和优秀提案报告PPT。目的就是要将他们培养成为文创提案改善第一梯队人员,再借由他们的领导力和影响力发动并辅导各自区域一线员工进行提案改善活动,营造起全员改善的氛围。

提案改善制度得到的绝不仅仅是收益,更重要的是挖掘出现场一线人员的智慧,固化与标准;同时提升员工发现和解决问题的能力,形成持续改善的企业良性发展,提升整体竞争能力。
 
四、结束语
一路风雨、野蛮生长起来的中国制造业,是中国经济的重要骨血。高增长下面隐藏着的生产管理粗放与制造效率低下,成为它们走向未来的高坎和深痛。跨不过这个坎的制造企业,注定没有未来;而实现了胜利跨越的企业,将进入一个全新的阶段、建立起全新的竞争优势。跨越的方向只有一个,那就是从粗放生产走向精益生产。
文创是中国制造业的一个缩影,它的精益生产努力,虽刚起步,但已见成效。它的实践,似乎预示了中国很多制造企业走向精益生产的三步曲:

  • 准确理解精益生产的思想精髓,创造精益制造的文化DNA。
  • 建立系统思维,按精益生产的要求,进行制造体系重建。
  • 在系统的每一道工序、每一个节点上持续改进、精益求精,而且尽量做到标准化、可复制。

项目虽说是精益生产的项目,但从开始我们就拒绝作简单的工具导入,建立属于文创自己的制造体系,确立运营中心、事业部的单位职能,从运营中心的角度宏观的去管控整个制造过程,在事业部又将生产进行细分,细分到每一条生产线,这种贯通制造过程的产销平衡做到由整体到局部的连贯和流动,这个正是精益生产的灵魂。一个简单的生产工令体制却包含着整体公司的运营策略,把市场的锁定、订单的分解、任务的达成串联在一起,打通了从客户到生产现场的通路。更为可喜的是,在文创IT部的协助下,将所有的成果全部固化在ERP系统中,实现了制造体系的信息化。

系统的顺利营运,没有生产现场的及时对接和执行也只能是纸上谈兵。项目的另一条主线是现场改善,改善流程、精简工艺、优化参数、人机配比,等等,改善虽然细碎,但互相贯穿创造了文创高效准时的“一个流”生产方式的主轴。

整个中国的制造业,特别是成长中的中小企业,推广精益生产无疑都以创建适合自己的制造体系为最终落脚点,而不是生搬硬套一系列精益生产的工具。如何做到这种质的跨越,我想除了这里所呈现的文创,或许还有更多的企业需要去完成这样的实践!

尉洪朝,pt平台官网咨询合伙人