据一些国际知名的研究机构、咨询公司的调查结论,国外并购失败的比例达六成以上,国内企业并购的成功率仅仅三成左右,可见并购后成功的难度很高。

 

近期考察了两家上市公司,都在前几年进行了多轮次的并购扩张,也签订了业绩对赌协议,但是现在并没有达到当初设定的发展目标,主要原因都是并购后整合不到位,团队不能形成合力,业务不能协同运作,花了大价钱买来的企业反而烦心不已。

 

一、失败原因

 

幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有个的不幸,但综合来看,并购后失败的企业大都包含以下原因。

 

1.估值过高

前几年资本市场并购风日盛,许多的企业都以很高的估值被并购,高估值带来高商誉,对赌期后上市公司业绩压力非常大,在经营目标上往往就会产生分歧,时间久了就会产生矛盾,业务运行就很难顺利的协同起来。

 

2. 团队难融合

作为规模扩张手段的并购在监管及财务层面是成功实施了,但是并购来的企业毕竟不是老板自己的亲儿子,团队磨合上总是做不到位,“正所谓人不对了,事也就不对了”。

 

3. 理念不对路

对经营理念和思路不一致导致双方产生矛盾,并购前上市公司有规划好的企业发展方向以及业务范围,但并购进来的企业作为价值链的一环或者产业生态的一个物种,不一定理解企业战略,在运营上形不成协同,仍然独立发展。

 

4. 文化不一致

企业文化不一致,有的企业是进取型文化,有的企业是稳步发展型文化,文化产生冲突,导致整体效果发挥不出来。

 

二、成功原因

 

并购后的成功整合才是上市公司的管理真功夫,最起码应该做好以下五个方面。

 

1. 战略重塑

并购后企业战略重塑,虽然上市公司有一定的发展战略,但是新的团队进来必须把战略重塑,并进行深入宣贯,做好价值传播,以统一的战略规划凝聚和激励团队。

 

2. 深入了解

并购过程中一定要慎重,并购就像两个人结婚,一定要深入考察被并购的企业,全面深入的尽职调查,排除潜在风险,除了业绩上能给上市公司带来增量,业务协同性、团队互补性、公司一体化运营非常重要,当然更不能被或有风险引火烧身。

 

3.建立互信

双方团队认同感非常重要,尤其是跨界并购,上市公司不具有新业务的管理能力,还要依靠原团队运营管理,如果双方没有很好的认同对方,一段时间后双方产生矛盾,损害的将是上市公司及其股东的利益。

 

4. 管控合身

并购后上市公司管控模式的建设,通过有利于公司整体发展并适合行业特点的管控模式和体系的建设,达到权利放到位,各公司有积极性、自主性;又管得住、不失控、不发生风险,有利于公司长期战略目标的实现。

 

5. 文化一致

企业文化的一致性,企业文化一致,行为方式一致,才能更好的产生协同效应。

 

虽然很多企业在资本市场取得了成功,通过并购实现了产业升级、产业转型,进行了新的产业布局,但是并购后成功整合更重要。

                                                

——pt平台官网咨询业务合伙人 赵世文